壹、 了了浮生夢

在台灣經濟尚未起飛的年代裡，讓子女升學，接受更多的教育，常是升斗小民寄望下一代能走進「白領階級」，向上社會流動的最大期望。所以那個時代的父母總是孜孜矻矻，為孩子的升學而努力。他們相信「萬般皆下品，唯有讀書高」，於是全心全力把孩子交給老師，信任老師；遇孩子不聽話、不用功、或成績不理想的時候，甚至親自送藤條給老師，要求老師代為嚴加管教。

在那個黑白的時代裡，也就是「惡補」風靡的時期，國民學校從四年級開始分為「升學班」和「就業班」兩類。當時 ，我因交不起每月三十元的補習費，而被安排在一般人所謂的「放牛班」。同學們羨慕我不用參加補習，放學後又可以早早回家。但是，在我心裡卻羨慕同學們家有錢，可以供他們補習，可以考初中，將來可以到公家單位上班，不用到工廠去當女工。這樣羨慕的心情，逐漸在我心中擴大，一圈圈。每當下午放學，看到許多家長為參加補習的孩子送晚餐到學校時，我就得背著書包，頂著半天高的太陽，跋涉約一小時的石子路回家，心中卻有一股莫名的悵惘，也升起一股莫名的盼望。

小學五年級下學期的時候，老師出了一個作文題目：「我的志願」給我們寫。當同學們咬著筆桿晃腦之際，我卻毫不猶豫地寫出我將來要當老師的心願。我振筆疾書，寫出家裡的貧窮，使我無法參加補習的難過心情，但我激勵自己要更用功，畢業後也要考初中，更希望自己將來能當老師，我要一視同仁照顧沒有錢補習的孩子，同時要賺錢存錢來報答父母恩，給父母過好日子。此文一出，獲得老師的鼓勵有加，且被老師選為範本，提供給升學班的同學們觀摩。就這樣，升上六年級，老師把我調到「升學班」上課。只因家住鄉下，路途遙遠又無人送晚飯，我是班上唯一沒有參加補習的升學班孩子。小學畢業，我是班上唯一沒有參加補習而考上彰化女中的學生。 就這樣跟著一份最「原始」的感覺走，當老師的願望逐漸在我心中萌芽。上了初中，也算上了我的人生征途。

初中時，一學期三百元的註冊費，媽媽得為了我到全村張羅借貸，也引來一些浣衣婦的譏諷：「女孩子讀書有啥路用，以後還是別人的！」「真是豬不長，長了狗！」「沒錢也想要讀書！」媽媽替我借學費的辛苦，激發我強烈的意志力，我的心在滴血。這份莫名的力量，使我內心默默的吶喊著：「我要讀給你們看！」我利用寒暑假到田理當傭工，賺工資以補學費，也向同學借學費，以完成初中畢業。我以優異的成績直升彰女高中部，但我一心只想當老師，媽媽為我張羅旅費，我跟著同學報考高雄女師和台中師專，幸運地連中雙元。最後我選擇唸台中師專，實現童年的夢。求學的機會對我來說非常不易，因此師專五年我勤奮向學，平日是圖書館的常客。

在人生的征途上，我扮演人性的工程師，由擔任老師、組長、主任，到考上校長，一晃已經三十年，然而對教育工作的熱愛卻歷久彌新。尤其在競爭激烈的社會，工作難求之際，真讓我知足、惜福和感恩。一路走來雖是孜孜矻矻，然而能為自己的理想而努力，能利益更多的眾生，把心中的愛散播出去，教化更多的學子，這是何等的福氣呀！

Top

貳、 鐵肩擔重任

 

校長可說是一校之主，是學校組織的領航員。對於學校發展的目標、行政教師家長間彼此的意見整合，或遇觀念衝突、摩擦與矛盾等層出不窮的問題，校長得以權變加以組合、協調、溝通、激勵等方式，促進組織能在價值紛歧中正常運作，以達成組織目標。尤其近十多年來，隨著政治民主化的腳步，社會多元化的轉移，教育鬆綁的訴求，家長參與教育的浪潮，與世界接軌的課程改革…等，一波波撞擊著傳統穩定的校園環境，相伴著一位學校的校長也面臨我國教育史上前所未有的挑戰。

校長領導的理念關係著學校發展的動向。美國學者泰利( Gergo R. Terry )認為：「領導是為影響人們自願努力以達成團體目標，所採取的行動。」國內張金鑑教授說：「行政領導是機關的各級主管，適應部屬的心意與要求，運用思想溝通、人格感召、智能表現與管理措施，使機關成員踴躍共赴事功，以協同一致的努力，有效完成組織的使命與任務。」東西方對領導的看法互異，東方的觀點強調：領導是以身作則、率先示範，以領導組織成員共赴預期目標。西方看法：領導是以適當的行為導引組織成員到適當的方向，進而有效達成組織功能目標的歷程。

校長在學校中任負起承轉合的樞紐地位，藉由學校組織團體間交互作用的歷程運作，以糾合群志，領導一個學校共赴組織目標，形塑優質的學校形象。因此校長的領導有四個必要條件：（1）存在團體的情境，（2）具有組織的目標，（3）具有影響力，（4）導引成員共赴目標。曾經有人說：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」。有怎樣的學校就會形塑怎樣的老師，進而培育怎樣的學生。因此有學者勉勵校長能「鐵肩擔教育，笑臉看學生」，校長的領導影響一個學校的發展至深且鉅。其重要性分述如下：

一、導引內外共赴組織目標

學校建立在社區中，牽涉的人員龐雜。從校內而言，不同教職員工的組合，人員背景不同，價值觀念分歧，人格特質互異。校長要能體察下情，以同理心包容異端，能定期召開行政會報，或各項協調會，以公開行事傳遞教育理念，以糾合群志。另外，社區與家長人人殊異，對學校有不同的期待，因此，不定期的邀請家長列席參與校務各項開展會議，共同參與學校興革意見，使學校教育因這股積極的外力參與，而充滿著關懷(caring)、關心 (concern)、關聯 (connectedness) 的內外融合氣氛，使家庭與學校相互一體感(mutuality)。例如教科書評選，各學年皆有不同的領域專長的家長參與評選；代課老師的甄選亦經公開、公平、公正的方式，由家長代表參與甄選委員，相互意見整合，內外相互信賴，目標一致，建構學校成為e世代兒童良好的學習環境。

二、闡釋行政與教師共同營運課程改革的的願景

近十年來，課程改革者呼籲學校課程從集權中央的研擬，下放給「學校本位發展」、「教師教學自主」的課程鬆綁趨勢，給予學校更大的彈性自主空間，無形中，形塑著行政與教師共同經營學校教育發展是責無旁貸的潮流。前教育部長林清江先生在公布「課程綱要」時，於記者會上宣示：未來國民教育新課程，要培養學生具備「帶得走的能力，拋棄背不動的書包和學習繁雜的知識教材」。因此，新課程的重要精神在培養下一代具備人本情懷、統整能力、民主素養、鄉土情懷與國際意識、以及終身學習等基本素養。因此校長得統合教師的領域專長，學校課程設計應以學生為中心，以生活教育為範疇成鑄、陶冶孩子的本質；共籌群組研擬發展願景、本位課程設計與教師協同教學之開展，打破傳統「教室王國」的巢臼。在學校自主發展中，引導學年編擬主題統整課程，可以基本的兩種模式：（1）以主題為核心，概念的展延與活動逐漸往外發展的模式。例如慶祝母親節的課程設計，中心主題「媽媽真偉大」，相關概念：媽媽為何偉大？媽媽怎樣辛苦？為何要孝順媽媽？怎樣孝順媽媽？展延的活動：慶祝母親節大會，唱「母親真偉大」、獻康乃馨、獻母親卡、母親節當日為母親作十件代勞的服務…等。（2）以主題為核心，作多學科相關領域之知識統整。此強調參與的計畫與相關脈絡的知識，統整科技間廣泛接近的知識，例如：同樣以「母親您真偉大」為主題，課程的設計，從語文、藝術、自然、數學、音樂、社會、家政…等學科廣泛接近的知識，讓學生開啟更多知識，使學習不再是抽象的、分節的，而是有生命、有意義的、生動易學的。這活動過程的設計可以融合家長參與，創造學校發展的特色。
學校「願景」、「學校本位課程」等的建構，校長以SWOTS 統觀分析學校發展的Strengths（優勢點）、Weaknesses（劣勢點）、Opportunities（機會點）、Threats（威脅點）、Solvent （問題解決對策）等，利用各種會議正式或非正式的闡釋：「教育真正的目的，不在於教師完成某種活動，而在於學生行為引起某種重要的變化。」(鍾啟泉，民80)。校長激發各領域代表、課發會委員共同研擬「願景」，當作校務發展的指針；以「本位課程」作為學校發展的特色，讓螺旋式的課程設計更紮實的延伸。 誠如西洋教育家愛因斯坦說︰「教育是忘掉學校所學後，剩下來的東西」。而剩下的是什麼？如果我們思索一下：從小受教育長大，鑄於我們心中的是什麼？無非就是影響一個人一輩子的價值觀、批判思考、問題解決能力和社會行動力等。

三、肩負排難解?的重責

一所學校須要校長肩負排難解?的重責。十年前個人儲訓後，第一任分派到台北市一所工程倒閉停一年的新籌備學校，是燙手山芋，也是對校長肩負的考驗。個人秉持對教育的愛、熱情與毅力，排除萬難，解決層層疊疊的校舍建築問題，發揮建校創校的功業。
在今日社會，家長教育程度提昇，且家長教育參與由於法規的訂定，已成為校園一股無形的「監視力」；而教師法的頒行，使學校成為行政、教師會、家長會「三權鼎立」的局面。因而教育人人會談，只要三五家長相聚，大從討論國家大事、批判教育政策改革；小者對子女就讀學校的校長治校方針、學校行政措施、教師班級經營、考試命題、作業方式、教學活動設計、安全維護…等，都可成為家長彼此間比較、討論、批判的話題。甚而在學校不同場合，正式或非正式提出意見，對學校行政措施質疑。校長須以接納來談者情緒，給予良善回應，權變應對。若內部執行有瑕疵，則利用時間約談相關老師，或召開處室會議，針對問題研究改進。社區人士對學校措施的非難，例如：學校場地開放與管理、停車問題的紛爭等，則須設計周延的時段，配合保全人員的設定時間，結合熱心人士暨清晨運動者開放管理，並適時宣揚「愛校社區有責」的觀念。若屬於外部觀念有偏執，則利用學校網頁有次第地說明治校理念、校務發展重點；或發行刊物，為文技巧地施以正確的教育觀；或辦理課程改革說明會、親職教育講座等，進而影響家長調整自己的教育觀，以利益更多的孩子。

四、轉化學校成為學習型組織的機制

自從1990年彼得•聖吉 (Peter. M. Senge ) 首次發表學習型組織 ( Learning Organization) 的概念，全球興起一股學習的狂潮。 Senge 強調學習型組織是一個提供成員繼續學習和成長的組織。在學習社區中，成員不斷充實自己，激發工作熱誠和對組織職責的允諾，自我實現，自我超越；同時能發展自我反思的能力，隨時自我檢討。更重要的是在學習型的學校中，尤重團隊的發揮，共塑願景以引導組織的永續發展。教育部將民國八十七年訂為「中華民國終身學習年」，並發布「邁向學習社會」白皮書，期運用各種可行的管道和資源，促使民間團體或政府機構，逐步建立一個充滿學習契機的組織，使學習成為進步的主要動能。而校長轉化學校成為學習型組織，引導老師跟上時代的腳步，開放教學群的協同會談，領域教學的成果發表；提供處處可供學習的場所，使學校中人人可不斷學習的機會；激發老師體認資訊社會的變革，能時時充實自己，也是邁向終身學習的重要過程。

隨著e世代的衝擊，學校組織也跟隨著電子科技的（electronic）進步，一切作業強調彈性多元的（elastic）運用，以講究經濟的（economics）效率，最後追求卓越的（excellence）目標。隨著此4e 的社會學習典範發展，教師必須不斷進修、不斷自我超越，以提昇自我能力已是共同的契求；而學校組織也開始轉向重視員工的協調、互動、謀合、調整、轉化的有機運作模式。在此新世代，校長領導學校已脫離傳統的法職權威，轉向專家權和參照權的建立。在學校勢力重組的組織型態裡，教師增權亦增能，產生校園組織發展為扁平式的運作新行為。

 

Top

參、巧扮好角色

在一個學校中，校長是一位管理者，可能同時扮演多重的角色。在時代進步中，最明顯的變化為由傳統「金字塔型」的領導，轉變為「扁平式」的領導系統，圖示如下：

致於在「扁平式的領導」系統裡，校長已脫離傳統「金字塔型」的階層體制，掌理校務已走入群體。在扁平式的組織中，校長欲巧扮好角色，必須費心與用心去扮演的，分述如下：

一、如何扮演

在校務領導中，校長可扮演一位設計師，是工作的推動者，散發能量、釋放空間，發動組織人力參與，以集思廣益，並能激勵每位老師盡一份心力而有成就感；在事情完成時，伙伴們都喜悅地說：「是我們自己完成這件事」；校長是一位領航者，控制學校朝向學校老師所共同認同的「願景」方向去發展；而學校本位議題的研擬，更是經過領域代表的群體激盪所並發的智慧結晶。校長又像是一位工程師，平日添加火力，走動管理群志，帶動學校老師熱絡從事教學、進修與研究，並能鼓舞群志朝向組織目標。校長更像是一位忠實的僕人，獻身為學校教育理想而無怨無悔地付出心力；遇颱風，得駐守校園；遇師生欠安，常奔波於醫院間；遇校園特殊事件，更須夜半驚醒於電話聲中，而指揮應變措施。 同時，校長又是一位藝術家，能忠實地宣說各式各樣的「生命故事」，轉化生命企求、詮釋生存苦樂與不同果報的驗證；且能訴說教育的核心價值和使命，有力挽狂瀾的教育愛心。校長更能扮演一位親師的朋友，有話大家說，意見同交流，共創優良的教育園地，有事大家做，不分你我他，為開創兒童明日的天空而努力。

二、角色類型

彼得杜拉克在其管理學中，認為一個組織的管理者最重要在於明瞭自己的「角色定位」，只有角色扮演成功，才能帶領團隊邁向成功之路。
Henry Mintzberg 在其所著「管理工作的本質」，將高階管理者的角色分為三大類型，共分析為十種角色，清晰明白，是值得學校校長省思與檢視自己應扮演的角色類型。茲分析如下：

(一) 人際關係角色
1、首腦：象徵性的領導，有義務執行許多法律的或社會性的例行責任；如儀式上、地位上的需要或懇求。
2、領導人：激勵部屬並為選才、訓練等相關義務負責。
3、聯絡人：維持良好的對外關係及內部各次級單位的關係，注意社會事件，執行公共服務。

(二) 資訊的角色
1、監視者：尋找各種有用的資訊，監視變遷趨勢，把握時機，能作出明智的決策；是組織內外資訊的神經中樞。
2、傳佈者：從組織外接受訊息或從其他部屬獲得消息，傳佈至組織中其他
的人，包括事實與價值性的資訊傳佈。
3、發言人：將組織的計畫、政策、行動、結果等傳達外人，是公關負責人，有時為了組織也要去遊說他人的支持。

(三) 決策者的角色
1、企業家：為組織尋找發展機會，發起改善激化推動變革，監督某些計畫的設計。
2、處理糾紛者：當組織內外發生糾紛時，他要為糾紛的調處行動負責。
3、資源分配者：各種資源的分配，如預算、工作行程、授權的行動等決定。
4、協議者：代表本組織與其他組織或個人協議等。

三、典範扮演

綜合以上組織領導者的角色扮演，運用在學校教育場上，現階段校長角色多重且責任繁重，分析其扮演的角色類型如下：

（一）激勵者：當教師工作情緒低落，適時激勵，辦理員工自強活動、康樂活動、紓解壓力。當老師有優異表現時，揚善於公堂，以激勵士氣，並使老師見賢思齊。

（二）倡導者：為教育政策、課程統整、學校發展目標做有系統的倡導，使老師認清方向與且有努力的參照點。尤其課程改革、家長教育參與、廁所文化…等，利用教師進修活動或為文宣導，讓老師耳濡目染，習而察知。

（三）承擔者：當遇親師衝突，校長能設法幫助老師化解並為雙方謀合；在資訊衝擊中，教師受困工作瓶頸，校長能提供支持與助力，辦理班級網頁製作及數位教材製作的研習活動；並把握機會獎賞優秀製作者。藉鼓勵來提升老師學習興趣與信心，進而化解心理的障礙，促使教師突破工作困境，得以自我超越，達到學習成就感的滿足。

（四）締造者：一個學校的永續動能，有賴校長的作為、人格與風範的影響力，從各方面傾聽老師的心聲，不論面對面的交流或會議記錄的回覆，在互動過程中感化員工，激發成員為學校效命的韌度。

（五）對話者：在民主開放的校園中，校長採扁平式的決策對談。透過多重雙向溝通的流程，互塑同理心，互悉雙方的需求與觀感，減少不必要的行事誤解，使上下皆能共同擔負行事營運的責任。

（六）並肩者：校長在引導同仁追求組織目標，得珍視同仁的專長，同時建立並肩共存的夥伴關係；為組織的名譽，鼓勵團隊參與各類比賽，例如教師籃球賽、教師羽球賽、教師數位教材製作競賽、學校網頁製作比賽…等，同心協力為學校願景效力。

（七）培塑者：在教育改革風潮注入校園中，校長期望教師轉型為終身學習者，宜安排各項研習機會以開擴老師視野、拓展學習領域。例如資訊化的衝擊，有系統的開辦研習以增進教師運用資訊以活化教學的技能；同時激發教師參與數位教材製作，跟進資訊發展的腳步而不落伍。

（八）授權者：校長對教師教學的精進，承擔行政的擔負，充分的信任，並充分授權增能，使學校不斷注入活水，不斷展現創意的團隊力量。例如領域召集人的職能規範，於年度計畫中，得分階段以資訊分享各領域的成果，以激發見賢思齊的團隊成長動能。

（九）指引者：在校長治校理念導引下，為達校務發展的預期目標，透過行政會報的統合作法；透過各領域會議，讓老師清楚學校本位課程發展的方向。同時在課程的評鑑中，依據既有的人力與資源，平實學校本位課程的達成，以發展學校的特色。

（十）決策者：學校行政的一切作為，都是作決定的過程，如何廣納建言，統整各方意見，並適時作出最佳的決定，考驗校長的智慧與能力。這決策並非創造出來的，而是根據統整意見所做的再製品，此決策才能獲得多數老師的配合與執行的順利。

四、角色真意

個人體驗校長扮演著學校的領導角色，身負學校教育轉合的重任，尤其現階段教育改革浪潮洶湧，更擔負多元的角色與責任。正可以〝 Leader 〞英文字代表來分析：

（一）listen ：傾聽者的角色，開放溝通管道，博采眾議，廣納諫言，透過深思熟慮，評估行事之輕重緩急。

（二）explain ：詮釋者的角色，說明治校理念，宣導教育政策，分析行動計畫。

（三）assistant： 協助者的角色，教學視導，走動管理，問題解決，意見整合。

（四）discussion：協商者的角色，利用個案討論、委員會議，以收集思廣益。

（五）evaluation：評鑑者的角色，過程與結果的評核，達成目標管理之效益。

（六）report： 報告者的角色，建檔追蹤，綜合檢討，發揮組織的績效與責任。

從〝 Leader 〞英文字的透視，一位校長平時扮演即是如此平實的角色，沒有特殊的威權，而是平易的參照權，也因樸實無華致能與校內人員親切互動，從而塑造專業權。

Top

肆、教育轉彎處

學校不能關起門來辦教育，必須瞭解當前社會丕變，把握社會的脈動，才能與時俱進，同步發展。

一、教育改革的衝擊

為迎應21世紀教育的變革，行政院於民國88提出教育改革總諮議報告書；這是我國教育史上一次「寧靜革命」，也是一次教育史上最大的「質」變。民國八十七年九年一貫課程的推展，對照民國五十七年，國民義務教育年限延伸的實施，明顯可以發現因應世界變遷，我國教育所採取跟進的步伐，由下表分析可清楚窺見：

民國57年實施九年國教制度	民國87年推動九年一貫課程改革
基礎教育年限延長	回歸九年一貫課程
量的擴充	質的提升
強調升學聯考科目	強調終生學習目標
重視學科知識的灌輸	重視生活基本能力（十大基本能力）
學科分化，科目林立	七大學習領域，簡化教學科目
分科教學	合科教學，領域統整
集權中央，制訂課程標準	制訂課程剛要，權力解構，授權學校本位課程發展。
行政管理 課程控制	行政鬆綁 課程解構
編製統一教學指引	教師自主，進行課程統整設計
規定教科書統一編審	開放民間板版本送審，多元鏡爭
要求照表操課，實施刻板	善用彈性課程，實施行動研究
學科中心	學生中心

對於這一波改革的潮流，校長亦須重新調整自己的腳步，跟上改革思潮，不斷參加相關的研習活動，以攝取新的資訊，便於為老師家長宣導課程改革的旨意。因認識而有定見，在課程統整規畫與協同教學群的展開之際，協助老師實踐領域教學的協同設計，引領老師共同發揮創造的智慧，策劃多樣態的教學活動，以增進孩子多元智慧的發展。

二、校園民主化的壓力

民國83年，教師法的公佈，學校中教師會的成立，教師參與校務意識抬頭，各項會議，包括：教師會、課程發展委員會、教師甄選委員會、校務會議、教科書評選委員會、課務協調會…等。同時最令人矚目的是，民88年2月教育部公布校長任期制所面臨的衝擊。校長任期四年一任，連選得連任一次，且其遴選過程須經委員會委員超過二分之一的通過，方可續任，否則須回任教師工作。委員會包括學者專家、教育局代表、台北市教師會代表、校長代表、家長代表。在遴選過程須尊重校內教師代表的意見，也須聆聽家長會的見解，此種機制雖反映校園民主，但也給校長帶來前所未有的壓力。
處於當前民主開放的校園環境，必須定期召開處務會議、擴大行政會報，每月揭示明確主題，讓各處室有共同的階段性目標，藉由會議的意見交流，達到上情下達、下情上達的有效溝通，建立和諧的校園溝通管道，以活潑組織功能。同時，校長有任何理想或新的行政構思，也因彼此的意見交流與相互激盪而更趨成熟。

三、家長參與的趨勢

民國88年6月「教育基本法」立法通過，其中第8章第2款，已明文規定家長為其子女之最佳福祉，依法律選擇子女受教方式、內容及參與學校教育事務之權力。「國民教育法」增修條文亦規定，家長會得派代表參與校長遴選委員會、校務會議等。民91年公佈的「台北市中小學校學生家長會設置自治條例」，更具體明示家長教育參與之行使，乃共謀良好的教育之發展；亦明定家長教育參與之方向與做法。而家長參與學校子女的活動，其需求分析可包括七個面向：

（一）基於宗教的情懷：宗教勸人︰「施比受更有福」，以助人為快樂之本的付出。
（二）自我實現的願望：藉由擔任學校義工服務，肯定自己人生的方向。
（三）結交好朋友：擴大自己的生活圈以開闊視野，突破現代封閉式的公寓生活。
（四）基於回饋社會的胸懷：個人受國家培育，有能力以回饋社會。
（五）基於好奇心的驅使：標榜義工助人公益的美德。
（六）成長與知識技能的提升：參加親職講座、家長座談會、家長讀書會，學習教育子女的技巧。
（七）終身學習的契機：參與學校活動，快速擷取資訊，隨時把握成長契機。

在都會地區，因家長教育程度高，對學校教育參與的熱絡，使得關心教育的問題成為另一股無形的壓力。舉凡家長會辦理學校行政工作執行問卷，由回條可窺見一般家長對行政運作的看法，有否革新的意見；家長會分別與低中高年級的家長晤談，對教師班級經營，有否鬆懈現象的盲點，藉此可激勵自己再精進。同時愛心家長的進出，無形當中也給老師帶來監視的壓力。在家長參與的趨勢下，有其影響如下：

（一）正面的影響：
（1）提供校務興革意見。（2）建立申訴管道，協助排解親師間的糾紛。（3）增進學校有效運用社區資源。（4）有效提供學校人力資源的協助。（5）豐富師生學習領域。（6）促使校務經營透明化、正常化。（7）增進學生學習成效。

（二）負面的影響：
（1）干預校務，影響學校運作。（2）享受特權，製造學校行政困擾。（3）造成教師倚賴心理，疏忽教師的本質。（4）因家長參與多瞭解愈多批評也愈多。（5）教師與行政對家長參與的排拒心理。（6）因家長參與的觀念互易而產生糾紛。

家長教育參與這個層面的探討是個人所關切的。因之家長走進校園參與教育事務，是新世紀學校經營的大趨勢，如何因勢利導，發揮教育事業合夥人的功能，是須要行政、家長、教師三方面共同來調適的。

四、校務行政資訊化

走進e世代，我們須了解它是個講求electronic、excellence、economics、elastic的世代。經濟學家高希均教授說：「e世代是個講求知識經濟的世代，以知識為基礎；其核心理念是知識獨領風騷；管理推動變革；變革引導開發；科技主導創新；速度決定成敗，網際網路顛覆傳統；競爭力決定長期盛衰」。校園生態改變，教育呈現多元化，過去所強調的線性、平衡、均勢的基本發展過程假設已被顛覆了。代之而起的是快速化、前瞻化、複雜化。教育必須引進資訊科技融入教學，透過數位教材之製作創新教學。學校領導者須顛覆傳統的校長「職位權」，而以知識管理作動能，資訊素養為本的「知識權」所取代。

五、任期與績效評鑑之壓力

國民教育法修訂頒布，校長採任期制，四年一任，任期屆滿須經遴選委員會通過方能續任。遴選標準需經過教育局評鑑委員考核校長四年辦學之各項績效，作為評核遴選連任之依據。面對時間與績效之壓力，校長領導全校夥伴共赴組織目標，人的管理、事的推動、計畫的推展、組織氣氛的醞釀、績效的評核、成果的展現…等，在在都考驗校長全方位的領導行動，也是校務經營的主要壓力。

校務評鑑之內容包括八大主題：（1）行政領導與管理。（2） 課程教學與評量。（3）專業知能與發展。（4）學生事務與輔導。（5）特教團隊與運作。（6）資訊規劃與實踐。 （7） 家長組織與參與。（8）董事會設置與經營。

台北市教育局自民國九十四年起，計畫每年要實施一次校務評鑑，藉以檢核各校辦學的成果。除須備妥書面呈報外，更須經互評的檢核，各區學校間彼此互相交流。臺灣話言「輸人不輸陣」，要帶領行政有所承擔，老師無怨無悔的配合，家長也支持老師的教學活動，讓學校所有努力的績效能發揮出來，不是一件輕而易舉的工作，這也是新世代校長壓力的主要來源。

Top

 

伍、硬裡軟技巧

面對當前社會的快速變遷，與教育發展新趨勢的衝擊，學校組織要不斷學習，才能在學習型社會中，佔競爭性的優勢。而校長身為現階段的學校領航者，該具有哪些修練呢? 經過這幾年來的努力，略提出一點心得與經驗供分享切磋於後：

一、建構校務發展藍圖

九年一貫課程實施之後，學校校務經營亦帶來丕變，個人認為建構發展藍圖，形塑願景是極其重要之工作。故於89年接掌古亭國小，乃積極與課長委員會、教師代表、行政部門共同研議，發展出本校願景為「勤學、感恩、快樂、合群」；而校務發展重點包括行政組織、課程、教學、家長參與、社會資源運用、學生需求等六個面向，並分別訂定各項指標，作為師生努力之依據。同時引導各領域老師於教學中配合實踐，並透過評鑑與回饋的機制，使校務不斷檢討改進。此項發展藍圖詳如附圖：

 

二、啟動組織學習的動能

學校組織應是有機的成長體，其基本精神是重視學習過程的經驗分享與成長的互動、合作、交流、溝通，以凝聚眾人的智慧成為組織發展的動力。個人之作法係透過讀書會、教學觀摩、領域研討會、課程發展會、教學成果發表會、教師自我專業成長計畫、定期心得報告等組織學習。讓老師了解「生活就是工作」而「工作就是學習」，學習的有效策略就是交流。透過組織學習的構想讓老師有彼此分享的機會和勇氣，同時做成記錄或報告。校長在評閱中給與文字的鼓勵或會議中公開口頭贊美，以增強老師組織學習的動能，如此逐漸營造優質的校園學習文化。

三、持續終身教育

校長以經營學習型組織的理念來改善傳統靜態的組織文化，使組織的成員體認時代變革，知識壽命的縮短，今日所學，五年後已一半過時，勇於持續精進地學習新知。尤其迎接二十一世紀教育的變革，校長亦應有前瞻性與國際觀，體會聯合國教科文組織（UNESCO）所揭示未來教育的四大支柱：
（一）Learning to know ： 學習獲得各種知識與做人的方法。知是行的指導指標，知行合一，劍及履及，勇於嘗試，勇於負責。並懂得運用資訊與再學習的能力。
（二）Learning to do：學習做事的能力。未來，每個人都必須學會幾種關鍵能力，包括電腦、第二外國語言、運用資料、處理資訊的能力等。
（三）Learning to live together： 學習如何與人相處，學習如何尊重他人，學習如何融入團體生活，體會共存共榮的群性發展，並培養多元文化的能力。
（四）Learning how to be： 學習如何生存，以及掌握正確的人生方向，邁向「可能發展區」；更能體現生而為人的存在價值。
校長即是終身學習的最佳典範；鼓勵團隊不斷自我學習的文化，成為個人的一種習慣、一種興趣、一種工作、一種動力。校長定期在古亭園地和古亭風信的校刊中發表相關教育理念；也在校長網頁中，發表有關教育理念的文章，除提供家長認識學校發展的動向外，也供教師耳濡目染，啟動老師終身學習的機制。尤以資訊教育的推展亦不落人後，讓老師有向前的目標。在國際化的潮流中，為發展英文教育，讓英文生活化，乃藉由每週一句英文成語，每學期由英文老師設計20句英文生活短句。除了讓兒童背誦外，更能多方攝取運用；為達學習效果，在期末由教務處統一檢測。老師也跟著兒童耳濡目染的終身學習，使跟上時代的腳步。

四、扁平式的有機參與運作

在校園民主化的趨勢下，組織的決策權非傳統的權威管理，而以扁平結構的管理方式，讓組織成員共同承擔、共同參與決策，此參與式領導，在西方學者稱Y理論。一個組織能有開放的動力系統，才能有人人投入、處處奉獻、時時激盪、天天更新。校長能開放民主參與模式，以集思廣益，使學校成員有隸屬感、合理性、認同感及成就感，唯扁平式的有機參與運作能克其功。在此扁平式的有機參與中，學校的各類委員會增多，老師分別參與不同的委員會達到意見公開，決策參與的動力，讓大家自覺自己是學校的重要意一員，而願意貢獻自己的心力，為學校為孩子來努力以赴。
在「扁平式」的組織中，學校像栽植一棵友誼的大樹，一棵庇蔭師生的大樹（tree）。校長是那棵大樹的主幹，有豐厚的支持力，教師是那分枝，共同展延茂葉綠蔭，為莘莘學子遮陰撐陽。
個人從「TREE 」的英文字母裡，恰恰發現它正可以詮釋有機的組織運作精神：

「T」代表著Trust ， 敞開心胸，彼此信任。
「R」代表著Respect 相互尊重，互助扶持。
「E」代表著Exchange 著重組織交流 。
「E」代表著Emotional support 彼此精神支持與鼓勵。

這棵Tree 是多麼的美妙啊！

五、目標管理的營造

目標管理（Management by Objectives）源於1954年美杜拉克（Peter F.Drucker）所提出一套新興的管理哲學和技術。此理念的運用，乃提示校長須統整傳統科層體制的權威領導與偏向人性化（humility）管理，而能有系統的思考及回饋概念的融合而成。在目標管理的營造中，校長必先訂定共同願景（vision），並對成員充分的授權，使其有參與決策的機會，上下意見溝通，相互觀念對焦，逐漸整合意見；同時，定期評核成效，做為計畫再修正的依據。
澳洲教育改革所揭示八項「關鍵能力」（key competency）可作為學校發展的前瞻性目標導向：（1）搜集、整理、分析資訊的能力。（2）規劃與組織工作的能力。（3）與他人工作的能力。（4）團隊合作的能力。（5）使用數學的能力。（6）使用科技的能力。（7）解決問題的能力。（8）理解不同文化的能力。 首先採決於接任學校的初始標準，參考學校評鑑的起點行為，作為修正及努力的方向。尤以這些年來的資訊發展、課程改革、協同教學、組織改造、學校本位、家長參與等，老師在增權（empowerment）後，又如何增能（increase ability）必須要有 專業素養的提升做依靠。因此鼓勵教師進修是跟上時代腳步的良策。

六、資訊素養的培養

二十一世紀是「知識經濟」的時代，跨越傳統的思維與運作，以創新、科技、管理的運用與轉化，為主要的效率成長的動力。因此學校不僅是知識的傳播場所，更是知識的創造園地。比爾蓋茲（Bill Gates）在其「數位神經系統」一書中特別指出：「如果八十年代的主題是品質Quality；九十年代是企業再造Reengineering，那麼公元兩千年後的關鍵就是速度」。
本校為培養教師資訊素養，首先從辦理一系列校內教師資訊研習著手，接著賦給老師製作班級網頁的任務，每一位老師從運用資訊的技能，製作富有創意的班級網頁。經過一年的製作，校長親自檢閱，只要完成者皆頒以「全功獎」的獎狀以資鼓勵；而版面富創意者，另頒給「創意獎」同時頒發五百元的獎金以資鼓勵。在這同時間，與學校系統師研究改善原本呆板的學校網頁，使成為包羅多樣且富特色的網頁系統，對學校各部門的行政作業與努力的成果隨時公告，讓家長及社區人士對學校的用心能有所認識。經過約三年的努力，學校資訊由評鑑乙等進步至評鑑特優。這都是前瞻的努力與導引共赴組織目標的實證。
台北市自民國88年度起，以六年資訊發展計畫，推動學校教育資訊化。個人正逢其時，遂積極參加資訊研習，平日從網路的涉獵、收集、整理與運用，使個人知識的取得、轉化、統整到創新過程中不斷的循環、回饋。

七、團隊合作的凝聚與塑造

在後現代的組織管理強調由下而上的興革，開放校園民主化的互動平台，教師與行政間有良好的對話機制。校務重要計畫，例如：教師課務分配原則、校務六年發展計劃等，皆能組成委員會，由教師共同參與決策，促進教師因了解而信任；因參與而分享經驗，方能建立團隊合作的共識。
「團隊」英文字母是〝 TEAM 〞而從每一個英文單字，可以剖析「團隊」的意涵：
「T」 代表著”trust”，即重在同仁間彼此互信、互諒的信守著，是團體凝聚力的首要條件。
「E」代表著”excellence”，指組織不斷追求卓越的表徵，有積極向上的動力。
「A」代表著 ”accountability”，強調重視績效責任，真正發揮assistant的合作績效。
「M」代表著 ”morale”，表示成員具有高昂的工作士氣。
一個學校要成為流動的、創造的、合作的有機體，校長能充分接納同仁的意見，能包容異己，適度釋放參與決策的策略，有利團隊同仁享有奉獻心力的滿足與成就感，而對組織認同。

八、公共關係的營造

校長對同仁應持「作之親」「作之師」充分關係，平日協助同仁解決親師問題、教學問題、課程問題等，多給予慰勉與獎勵，少苛責多體恤，真心嘉許同仁努力付出的成果。語云：「做事難，做人更難」，因而校長能建立良好公共人際關係，有助校務的推展。在積極營造的公共關係上，小從平日與同仁間的送往迎來、歲末的共聚、郊遊活動的設計、生日卡的祝福、活動辦理的贊助與慰勞，體育表演會為同仁籌措附添禮物、對同仁婚喪喜慶、生病、生產…等主動給與關懷。校長不僅重視，並努力營造和諧的人際關係，同時也兼顧學校與社區和諧關係的維持；與家長會及社區民眾保持密切聯繫，博取家長及社區民眾對學校教育活動的支持。例如：辦理兒童踩街活動，使社區學校一同分享喜慶；同時善用社區資源，例如：家長義工的參與，使學校的圖書管理、資源回收、導護執勤、綠保維護、幼保支援等，都能發揮適度的團隊與向心力。校長也要適時贊助愛心團的活動，使愛心無邊界，主要是搭建家校間溝通的橋樑。

九、建立參與式的教學視導機能

學校核心工作在於教學，校長在扮演多重的角色，履行多種任務時，更須竭力促進教學效果，因此教學視導是校長促進教師發揮教學效能的動力。此視導非昔日有距離的教學觀摩，而是實際參與教師的教學活動。平常直接進入班級經營，與老師共同討論教學規準、教學策略，共同擬訂教學方案，再進入教室觀察實地教學活動，給予教師有自己成長的計劃。遇教師班級經營出現瓶頸，得另請教學組長、教務主任深入現場，從旁觀察與協助，並定期召開檢討會，以謀求改進。老師根據教學規準，時時提醒自己的教學方法；經一段時間再觀察、再回饋，提升教師的教學效能。校長在教學視導中，應以協助教師改進教材、加強教師研究進行、從事教學評鑑，以鼓舞教師服務熱忱。

Top

 

陸、春風萬縷情

擔任校長十二年來，統理一所學校大小事務，好比撐起一把愛心傘，為大家遮陰撐陽，一心一意要讓全體伙伴在其庇蔭下不受風寒，責任是何等的艱巨。回顧民國83年初出茅廬，分發到南港區修德國小，那是一所工程倒閉停工一年的新籌備學校，面臨從無到有的挑戰；民國89年遴選到大安區古停國小，正逢九年一貫課程改革、校園資訊化的啟動；民國93年遴選連任，迎接校園組織改造的契求。這樣的新階段新起步，不是一蹴可及。如果「生活就是工作」，那麼「不讓青春留白」，已伴隨著斑斑鬢毛，為自己無私的奉獻作智慧的寫實。在我的工作生涯裡，從擔任教師到經歷組長、主任的磨練，一路走來始終孜孜不倦，伴隨著我的是特有的抱負水準，因此激發出強軔的意志力，既是生命的投注，又是教育的擔負。

我忠於童年的夢與實踐教育愛的抉擇，無怨亦無悔。我把自己的青春歲月獻給了教育，豈是真情所能告白的。當我踱步校園，聞見童稚的歡愉，心中就有說不出的滿足與喜悅。當我瞥見校園裡煦煦春風枝枝青，當下沐浴萬縷情切切，仰望藍天白雲，這次第豈一個情字了得。杏壇春風豐富和強化了我的生命。

（本文刊于「校'長學 2　中小學校長談校務經營」。民95，心理出版社 ）

Top

---

 

柒、參考資料

一、秦夢群（民87）。教育行政。台北市：五南。
二、張金鑑（民74）。管理學新論。台北市：五南。
三、張金鑑（民73）。行政學新論。台北市：三民。
四、彭懷真（民88）。團隊高績效。台北市：希代。
五、蕭武桐（民92）。高階主管的管理藝術。中國行政第73期，
六、陳慧芬（民82）。組織文化的觀點探討組織中的領導行為。政大公研所
碩士論文。
七、林水波（民92）。領導者的員工激勵角色。人事月刊第37卷第5期。

Top

捌、作者簡介：

• 心靈告白：生在黑白的年代裡，走過半世紀的坎坷，人見我一位弱女子，卻背負著教育大任，欲渡寒江的堅忍，始終不愧天地對我的厚愛，忠於一生的志業。
• 學歷地圖：民國59年畢業師專畢業，實現童年的夢。而愛讀書的天性使我心靈更寬廣。民國74年完成國立師範大學教育心理系學位；民國82年完成國立師範大學教育研究所40學分班；民國92年完成國立台北師範學院教育研究碩士。
• 浮生閒情：平日喜歡研閱教育新知，從事課程與教學、學生輔導、特殊教育、佛學之研究，登山健行、旅遊、寫作…等。曾獲孔孟學會全國教師論文競賽甲等獎、優等獎。˙曾獲洪健全文教基金會兒童文學創作少年小說組佳作獎。
• 初試鸚啼：
  

  ◎ 讓教育湧出活水（民89，聯經出版社）
  ◎ 從學校教育典範移轉論家長教育參與
  （載於國立台北師範學院研究生論文第三期）
  ◎ 家長教育參與 (民93，商鼎文化出版社 )
  
  

Top